Hay una prueba que cualquier empresario puede hacer sin consultor y sin hoja de cálculo: apagar el móvil durante dos semanas. Si la empresa sigue vendiendo, comprando, pagando y resolviendo problemas, tiene una organización. Si empiezan a acumularse decisiones a la espera de una sola persona, tiene un fundador imprescindible. Y un fundador imprescindible, por muy competente que sea, es un riesgo.
La idea resultará familiar a quien siga el trabajo de Lucas Atanazio Vetorasso, empresario, escritor y fundador de ATNZO, un despacho internacional dedicado a la creación, estructuración y expansión de franquicias con sede central en Portugal. Entre los temas que su dossier de prensa ofrece a los periodistas figura precisamente este: el fundador imprescindible puede ser el mayor riesgo de su propia empresa. En otro punto, el mismo documento lo plantea como pregunta de trabajo: ¿cómo pueden crecer las pymes sin aumentar su dependencia del fundador?
Un problema de conducta, no de organigrama
El tejido empresarial portugués, como el español, descansa en microempresas y pequeñas empresas, muchas familiares, construidas alrededor de alguien que abrió la puerta, consiguió los primeros clientes y lo aprendió todo sobre la marcha. Ese origen es una fortaleza. Con el tiempo, puede convertirse en una trampa.
La lectura de Atanazio parte del comportamiento humano antes que de la gestión. La dependencia del fundador rara vez es un error técnico. Nace de hábitos que parecen virtudes: el control que un día salvó el negocio, la desconfianza que evitó un mal trato, una identidad personal pegada al nombre de la marca. En ese contexto, delegar no es una tarea administrativa. Es un cambio de identidad, y la gente se resiste mucho más a cambiar de identidad que a cambiar de programa informático.
Por eso el empresario insiste en distinguir entre crecer e hincharse. En uno de sus textos de 2023 escribió que es importante saber diferenciar las empresas que crecen de las que solo se hinchan. Una empresa se hincha cuando suma clientes, locales o empleados sin sumar capacidad de decisión fuera del fundador. La facturación sube, y la fragilidad también.
El conflicto revela quién manda
La dependencia se ve con más claridad en los momentos de tensión. Una de las tesis que Atanazio ha publicado lo resume: toda empresa descubre quién manda de verdad cuando el conflicto llega a la mesa. Cuando dos socios discrepan, cuando un encargado contradice una instrucción, cuando un gran cliente amenaza con irse, la organización demuestra si funciona con reglas o con una sola persona.
En las empresas dependientes, todo conflicto sube hacia arriba. El equipo aprende que cualquier decisión difícil acabará en la mesa del fundador y deja de intentar tomarla. El resultado es un círculo vicioso: cuanto más resuelve el fundador, menos aprende el equipo; cuanto menos aprende el equipo, más tiene que resolver el fundador.
La salida pasa por escribir lo que hasta entonces vivía solo en la cabeza de una persona: criterios de decisión, límites de autonomía, procedimientos para cuando algo sale mal. Aquí la experiencia de Atanazio en franquicias resulta útil mucho más allá del sector. Una red de franquicias solo existe si el conocimiento del fundador puede transmitirse a alguien que nunca lo ha conocido. Esa disciplina de convertir experiencia en conocimiento transferible, que su dossier describe como uno de los ejes de su trabajo, es justo lo que una pyme necesita para sobrevivir a su creador.
La tecnología no sustituye al liderazgo
El asunto tiene también una vertiente muy actual. Muchas empresas buscan en la automatización y la inteligencia artificial un alivio para el fundador desbordado. Atanazio desconfía de los atajos. Otra de sus tesis públicas advierte de que el líder que automatiza el caos solo crea un caos más rápido. Si las decisiones dependen de una persona, digitalizarlas no las hace independientes; solo adelanta el cuello de botella.
Uno de los temas de su dossier lo formula de otra manera: antes de comprar inteligencia artificial, la empresa tiene que ordenar su propia inteligencia. El orden lógico es el inverso del habitual: primero aclarar quién decide qué, después documentarlo y solo entonces automatizar lo que ya está organizado.
La sucesión empieza mucho antes de la jubilación
La palabra sucesión suele aparecer tarde, cuando el fundador enferma, quiere jubilarse o recibe una oferta de compra. En ese momento la empresa descubre que buena parte de su valor estaba dentro de una persona. Para un comprador, un socio o un heredero, una empresa que solo funciona con el fundador presente vale menos, y a veces no compensa el riesgo.
Leída a la luz de estos temas, la sucesión deja de ser un acontecimiento y pasa a ser una práctica diaria. Cada proceso escrito, cada encargado que decide sin pedir permiso y cada conflicto resuelto por debajo de la cúpula son pequeñas transferencias de poder. Sumadas, marcan la diferencia entre una empresa que depende de alguien y una empresa que pertenece a alguien.
El tema pesa más allá de la empresa. Para un municipio, una pyme que sobrevive a su fundador significa empleo que se queda, conocimiento que no se pierde y una marca local que puede seguir creciendo. No es casual que sucesión, liderazgo y desarrollo territorial aparezcan juntos en la agenda del empresario.
La prueba de las dos semanas sigue siendo la más honesta. La cuestión es cuántos fundadores aceptarían hacerla.
Las biografías, fotografías y contactos de prensa de Lucas Atanazio Vetorasso están disponibles en su dossier de prensa público.